De Nederlandse supermarktsector bevindt zich in een structureel uitdagende fase. Forse kostenstijgingen, toenemende prijsdruk, matige volumegroei en veranderend consumentengedrag knijpen de marges. Vanwege die smalle marges is de ruimte beperkt om tegenvallers op te vangen en om te investeren. Consolideren lijkt onvermijdelijk, zo blijkt uit een Insight van ABN AMRO.
Inflatie heeft de supermarktsector hard geraakt. Inkoopprijzen, energie, huur, transport en personeelskosten zijn de afgelopen jaren flink gestegen. De supermarkten moeten deze kosten doorberekenen aan de consument, maar die reageert scherp op prijsverhogingen. Dit leidt tot een spanningsveld waarbij te veel doorberekenen de klanten wegjaagt, maar te weinig doorberekenen het rendement uitholt. In een sector waar tienden van procentpunten tellen, vertaalt dit zich snel in minder investeringsruimte.
Concentratie, maar markt blijft in beweging
Ondanks het grote aantal formules is de marktmacht in Nederland sterk geconcentreerd. De top 5 heeft meer dan 80 procent van de markt. Albert Heijn is volgens NielsenIQ in 2025 veruit marktleider met 38,2 procent marktaandeel; Jumbo volgt met iets minder dan 20 procent en Plus, inclusief de winkels van Coop van na de fusie in 2022, komt op 8,4 procent. Het marktaandeel van discounter Aldi bedraagt 5,9 procent. Het marktaandeel van Duitse broer Lidl wordt niet gepubliceerd, maar de inschatting is dat dit inmiddels richting de 12 procent gaat. En dan zijn er nog een heleboel regionale spelers zoals Hoogvliet, Deka, Spar, Poiesz, Dirk, Nettorama ,Vomar en Boon's Markt die elk een geschat marktaandeel hebben van 0,6 tot 2 procent.
De Nederlandse markt is al een tijd in beweging. Zo zijn de vestigingen van familiebedrijf Deen in 2021 verkocht en verdeeld onder Albert Heijn, Vomar en Deka. Familieketen Jan Linders stapte eind 2022 over naar Albert Heijn als groot franchisenemer en ook Plus en Coop gingen samen. Tenslotte besloten Nettorama en Boni in 2023 om te fuseren en geleidelijk alle vestigingen om te bouwen naar Nettorama. Volgens NielsenIQ is het voor het vijfde jaar op rij niet gelukt om het volume in de gehele markt te laten groeien. Dit laat zien dat de supermarktsector voornamelijk een verdringingsmarkt is waarin groei van de één vrijwel altijd verlies van de ander betekent. Voegen ze de zelfstandige 'pure players' nog toe als Picnic en Crisp die alleen maar online-omzet hebben, en Ekoplaza en Odin die louter biologische producten verkopen, dan telt Nederland nog steeds minimaal 17 landelijke of sterk regionale formules.
Concurrentie komt uit nieuwe richtingen
De concurrentiedruk beperkt zich al lang niet meer tot supermarkten onderling. Dit is het gevolg van toenemende branchevervaging: non-food discounters als Action en Kruidvat en retailers met een breed assortiment zoals HEMA en Xenos verkopen steeds meer food-producten. Deze bestaan doorgaans uit een mix van A- en huismerken, en zijn van goede kwaliteit, en worden verkocht tegen scherpe prijzen. Tegelijk krijgen supermarkten concurrentie van maaltijdboxen, maaltijdbezorgers, de eerder genoemde pure onlineaanbieders Picnic en Crisp en gespecialiseerde onlineaanbieders van bijvoorbeeld koffie, groente of vlees. Al deze 'alternatieve' aanbieders van food-producten nemen een hap uit het huishoudbudget waardoor het voor supermarkten lastiger wordt om hun klanten en hun bestedingen vast te houden.
Klantgedrag verschuift en de loyaliteit daalt
Net als in andere retail-segmenten is klantloyaliteit bij supermarkten geen vanzelfsprekendheid meer. Volgens het Deloitte Supermarkten Consumentenonderzoek 2025 zijn Nederlandse supermarktklanten matig loyaal en zeer gevoelig voor prijs, aanbiedingen en gemak en wisselen ze op basis hiervan makkelijker tussen de verschillende formules. Discounters weten hiervan te profiteren met 'lage prijs'-positionering en zichtbare prijsvergelijkingen, waardoor de druk op A-merken toeneemt en promoties minder effectief worden. Loyaliteitsprogramma's blijven alleen relevant wanneer ze onderdeel zijn van een bredere propositie die prijs, gemak en beleving combineert.
Het onderzoek van Deloitte laat zien dat online kunnen bestellen voor veel consumenten een vereiste is. Bijna een op de vijf consumenten koopt bij dezelfde supermarkt zowel online als in de winkel. Deze zogeheten hybride consumenten besteden vervolgens meer bij deze supermarkt dan de klant die alleen in de winkel aankopen doet. De hybride klant ervaart daarnaast een hogere drempel om van formule te veranderen, omdat hij bijvoorbeeld voordelen ervaart van de bestel-app. Die is op zijn voorkeuren ingesteld en daarmee wordt de klant loyaler.
Supermarktketens die geen onlinekanaal hebben, lopen het risico om op achterstand te raken. Een op de tien consumenten zegt namelijk van plan te zijn om bij een andere supermarkt onlinebestellingen te plaatsen wanneer de eigen supermarkt deze mogelijkheid niet biedt. Van de hybride klanten zegt zelfs een op de vier elders te kopen omdat de eigen supermarkt geen onlinekanaal heeft. Het vertrek van deze groep consumenten naar concurrenten betekent direct omzet- en waardeverlies met een vaak structureel karakter. Investeren in een onlinekanaal is echter kostbaar. Ahold Delhaize gaf eerder aan dat het bedrijf de winstgevendheid voor e-commerce voor de eerste helft van 2025 heeft bereikt. Picnic meldt dat haar activiteiten in Nederland inmiddels een positief resultaat opleveren. Vooralsnog is de activiteit voor de meeste supermarktformules verlieslatend. Dit is de voornaamste reden dat veel formules zich er nog niet aan wagen.
Pure players groeien en leggen de lat hoger
Ook wanneer gevestigde supermarkten wel een onlinepropositie hebben, hijgen vooral de eerdergenoemde pure players stevig in hun nek. Picnic groeit met substantiële investeringsrondes en gebruikt kapitaal om schaal, automatisering en (internationale) expansie te versnellen; publieke bronnen noemen onder meer het Duitse Edeka als investeerder. Crisp profileert zich als 'app-only' kwaliteits- en versspeler en krijgt financiering om te investeren in assortimentsdiepte, supply chain-technologie en AI. Deze partijen vergroten de concurrentiedruk op gemak en leggen de lat hoog op bezorgkwaliteit en digitale klantervaring. Dit zijn de domeinen waar de traditionele supermarkten zwaar op moeten investeren.
Schaal bepaalt inkoopmacht en onderhandelingsruimte
Consumenten zijn dus prijsbewust en gaan voor de aanbieder met de beste prijs-kwaliteitverhouding. Volgens het onderzoek van Deloitte is prijs de belangrijkste reden om van supermarkt te wisselen. ABN AMRO komt in haar publicatie Balanceren tussen spenderen en sparen tot dezelfde conclusie. Daarin blijkt uit een enquête dat maar liefst 81 procent van de respondenten prijs het allerbelangrijkste aspect bij een aankoop in de supermarkt vindt. Daarom is de inkoopmacht in food-retail een doorslaggevende factor voor het behoud van marge en investeringsruimte. Een grotere schaal van een formule vertaalt zich in betere inkoopcondities en in een sterkere positie in jaargesprekken met leveranciers.
Grote supermarkten met voldoende schaal kunnen zich aansluiten bij inkoopallianties, vrijwillige samenwerkingsverbanden tussen supermarkten uit diverse EU-landen. Dit versterkt hun onderhandelingsmacht binnen de EU om opgelegde territoriale beperkingen van A-merken aan te pakken. Ze kopen binnen de EU daar in waar dit het goedkoopst is. Daarmee zijn de supermarktformules niet gebonden aan duurdere leveranciers uit eigen land waarmee A-merken hun marges proberen te beschermen. De Superunie is een Nederlandse inkoopcoöperatie voor de kleinere zelfstandige supermarktformules maar bundelt de inkoopkracht alleen binnen Nederland en niet grensoverschrijdend.
Schaalvergroting biedt tevens een betere toegang tot innovatieve productontwikkeling van leveranciers, zoals op het gebied van duurzaamheid, private label en logistieke efficiency zoals opslagcapaciteit, snelheid van levering en automatisering om de beschikbaarheid van producten te kunnen garanderen. In een markt met structureel lage marges bepalen deze factoren mede het verschil.
Duitse spelers profiteren van omvang
Het Duitse supermarktlandschap is een nuttige spiegel. Duitsland is qua oppervlakte veel groter dan Nederland en het kent 4,7 keer meer inwoners dan Nederland. Daar waar in Nederland nog 17 landelijke formules in de food-retail actief zijn, kennen onze oosterburen ook talrijke regionale spelers waarbij een klein aantal grote internationale formules domineren. De Schwarz Gruppe, eigenaar van Lidl en Kaufland, boekte in 2024 wereldwijd 167 miljard euro aan omzet in food-retail. De REWE Group inclusief de discountformule Penny, realiseerde vorig jaar 96 miljard euro omzet en Aldi Nord en Süd hebben samen een geschatte omzet van 85 tot 90 miljard euro in Europa. Het coöperatieve Edeka, met formules als Marktkauf, Netto en Spar Express, is de grootste speler binnen Duitsland met een geschatte omzet van bijna 80 miljard euro per jaar.
Gezamenlijk zijn deze vier partijen volgens Distrifood goed voor circa twee derde van de supermarktbestedingen in Duitsland. Hun enorme schaal vertaalt zich in enorme inkoopkracht, distributie-efficiency, investeringsruimte in technologie en automatisering en door focus op private label. Daardoor kunnen deze grote Duitse spelers langdurig scherp prijzen en tegelijk investeren, zonder direct hun bestaansrecht te ondermijnen. Het gemiddelde resultaat voor belasting en rente (EBIT) lag voor Duitse supermarkten in 2024 volgens consultant McKinsey op 2,8 procent, waarbij de grote spelers vanwege hun enorme omvang boven het gemiddelde scoren.
Ter vergelijking: de gemiddelde EBIT bij Nederlandse supermarkten bedroeg slechts 1 procent, zij het dat dit op basis is van 2023, volgens onderzoek van het EFMI. Ahold Delhaize had in 2024 wereldwijd een retail-omzet van 89,4 miljard euro met meerdere formules en behaalde op wereldniveau een EBIT van 4 procent en presteert daarmee als enige Nederlandse keten als wereldspeler. Jumbo, de nummer 2 in Nederland, presenteerde onlangs een jaaromzet van 10,64 miljard euro (inclusief België). De EBIT van Jumbo wordt later bekend gemaakt, maar de omzetcijfers geven de onderlinge krachtsverhoudingen duidelijk weer.
Consolidatie lijkt nauwelijks nog te voorkomen
De logica richting consolidatie is helder: klanten gaan voor een scherpe prijs, maar de marges zijn laag, de kosten hoog, de concurrentie van binnen en buiten de sector hevig en er is noodzaak tot flinke investeringen in online en data. Nieuwe inkomsten uit retail-media, waarbij merken betalen voor advertenties op zowel de winkelvloer als online, bieden kansen voor extra marge voor supermarkten. De vraag is of dit voldoende basis biedt voor de toekomst.
Sectoranalyses, zoals het ABN AMRO-rapport Investeer in productiviteit, wijzen erop dat retailers vanwege alle genoemde uitdagingen richting verdere productiviteitsverbetering, efficiency en consolidatie worden gedwongen. In Nederland is die beweging al ingezet met een aantal recente fusies en overnames, en zal waarschijnlijk doorzetten.
Innoveren is geen luxe, maar een randvoorwaarde om relevant te blijven in food-retail. Dit betreft efficiëntere supply chains om kosten te besparen, naadloze omnichannel processen om jonge en toekomstige consumenten meer gemak te bieden, personalisatie van aanbiedingen, nieuwe maaltijdoplossingen en meer nadruk op vers en gezond voedsel. Maar dergelijke innovatie vraagt investeringsruimte. Die ontstaat door schaalvergroting, een geoliede operatie en een sterke positie richting leveranciers voor een scherpe prijs. Zonder die hefboom blijft weinig ruimte over om te vernieuwen, terwijl stilstand in de supermarktsector uiteindelijk marktaandeel kost.
Bron: ABN AMRO
