Ton Reijnders en Gerjo Scheringa, ZON fruit & vegetables:
"Telersgroepen moeten eigen verdienmodel kunnen creëren binnen de coöperatie"
Vollegrondsgroenteteler Ton Reijnders ('ik denk dat ik hier inmiddels het kleinste lid ben') is vijftien jaar bestuurlijk betrokken bij ZON fruit & vegetables, sinds 2007 als voorzitter. Na een turbulente periode werd vorig jaar Gerjo Scheringa aangesteld als nieuwe algemeen directeur. Noorderling Scheringa had zijn sporen verdiend in (internationale) directiefuncties bij (de voorgangers van) Friesland-Campina, en geniet van de combinatie van professionele organisatie en hands-on mentaliteit die de agro-industrie eigen is.
Scheringa stelt met enige zorg vast dat de groente- en fruitsector erg versnipperd is. Méér in elk geval dan bloemen of zuivel. Er is sprake van twintig afzetverenigingen, waarvan vijf grote met The Greenery als grootste. ZON zelf heeft zo'n 355 miljoen euro omzet. Daarnaast is sprake van zo'n vierhonderd handelaren. Reijnders voegt eraan toe dat bijna 90% van de afzet via supermarkten verloopt: dat betekent dat al die aanbieders aankloppen aan tien tot vijftien deuren. Een bijzonder kenmerk van de sector is dat groenten en fruit historisch veel minder worden bewerkt en verwerkt. "In zuivel zijn dure bewerkingen nodig om onderscheid te maken. Dat is een groot verschil met onze sector. Ik denk in het algemeen dat tuinders het moeilijker vinden om samen te werken en in grote structuren te passen. Dat geldt in de hele Nederlandse tuinbouw."
Gerjo Scheringa en TOn Reijnders
Is ZON daarom nog altijd zelfstandig?
Reijnders: "Die vraag om op te gaan in een groot landelijk geheel speelde in '96/97 – ik kwam net kijken. Enerzijds bleek toen toch een stukje mentaliteitsverschil tussen west en zuidoost. En er was een fundamenteel verschil in vermogensposities. De nieuwe club zou een paar procent eigen vermogen hebben, en hier had je een relatief rijke, vermogende coöperatie. Dat heeft ongetwijfeld een rol gespeeld."
Scheringa: "Je moet in elk geval niet bundelen uit macht. Je kunt het wel doen vanuit efficiency-oogpunt. Het is ons wel een zorg dat groente en fruit zo versnipperd is. Zo zijn wij bijvoorbeeld lid van Kompany: een APO, een overkoepelende van drie organisaties die actief zijn in komkommers. De twee andere leden, Komosa en SunQuality gaan nu fuseren en we hebben afgesproken dat er in 2015/2016 een vervolgfusie komt met ZON. Dat is geen fusie uit macht – want we werken al jaren samen – maar om nog verder te kunnen integreren en zo een nog slagvaardiger organisatie neer te kunnen zetten."
Dat klinkt voorzichtig, stapje voor stapje.
Scheringa: "Sommige dingen moet je niet overhaast doen. En er spelen ook wat minder rationele argumenten mee. Dat heeft soms z'n tijd nodig. Overhaasten geeft dan alleen maar weer andere brokken. Bovendien waren we binnen ZON nog aan het reorganiseren en een nieuwe strategie aan het ontwikkelen. In theorie moet je natuurlijk eerst je strategie definiëren en dan je organisatie aanscherpen, maar de financiële situatie was zodanig dat we eerst het 'Huis op Orde' moesten brengen. Dit was dan ook meteen de codenaam van de reorganisatie. Daarbij hebben we helaas van een behoorlijk aantal mensen afscheid moeten nemen: bijna een kwart van het aantal medewerkers. In de loop der jaren was een heel complexe structuur ontstaan met heel veel regels, uitbetalingsregelingen, interne schakels, deelmarkten en bijbehorende overhead. Daar is flink in gesneden. We gaan bijvoorbeeld ook van veertien transporteurs naar twee of drie. Inmiddels zien we dat de nieuwe structuur goed werkt. We hebben nu een businessunitstructuur waarin de leden ons op een goede manier op de huid zitten en met ons meedenken, en waarin we recht kunnen doen aan de verschillende ledengroepen. En daarnaast worden de beoogde besparingen van ettelijke miljoenen ook daadwerkelijk gerealiseerd."
Reijnders: "Alle schakels hebben we doorlopen. Niet alleen intern maar ook tussen de leden en bij de leden zelf. Daar zijn we een heel stuk mee opgeschoten. En nu is belangrijk dat een en ander ook gaat uitbetalen in de markt: we moeten nu gaan bewijzen dat we ook echt slagvaardiger kunnen opereren."
Scheringa: "Wij willen marktgerichter worden, niet alleen naar de supermarkt maar ook naar de eindgebruiker. Bij veel telers van groente en fruit lag of ligt de focus nog te sterk op efficiency: op kosten verlagen en schaalvergroting. Maar de centrale vraag moet zijn hoe je meer aansluit op de behoefte van de consument. Groente en fruit is een enorm belangrijke categorie in de retail. En daar vechten we dan soms om een cent aan de voorkant, terwijl het in het winkelschap verdiend moet worden. In omzet en kwaliteit. Sla is een prachtig voorbeeld: wie koopt er tegenwoordig nog een krop sla? Gesneden en verpakt is veel aantrekkelijker en gebruiksvriendelijker. Consumenten kopen het graag, en betalen er grif het dubbele of drievoudige voor. Dus je hebt niet eens een dure merkenstrategie nodig zoals bij FrieslandCampina of Unilever. Je kunt ook op andere manieren de markt bewerken. Ik zie nog veel mogelijkheden om dat in groenten en fruit beter uit te nutten."
Reijnders: "Zo hebben we een paar jaar terug het concept van de magnetronasperge ontwikkeld. We schillen ze en stoppen ze in een pakje met een klontje boter erbij: vijf minuten in de magnetron en klaar: er kan niks misgaan. Onderzoek gaf aan dat de huisvrouw tegenwoordig niet zo veel kennis meer heeft van dit soort producten en bang is om fouten te begaan. Goed, wij helpen daarbij. Ik denk dat bij ondernemers nog vaak het oude vijandsbeeld leeft ten opzichte van de retail. Dat is heel verkeerd. Die retail heeft maar één item: hoeveel brengt mijn vierkante meter op. Dus de vraag is hoe je de retail kunt helpen zijn opbrengst te verhogen. Dan gaat ie jou ook leuker vinden dan een andere leverancier. Je moet meedenken met je klant. Bij de leden is die overtuiging nog lang niet altijd aanwezig. Daar zullen we met z'n allen aan moeten werken."
Scheringa: "Er zijn leden die gewoon – aanbodgestuurd – in de klok geloven. Die willen de hoogste prijs-van-de-dag. Als coöperatie moeten we daar zo efficiënt mogelijk aan voldoen. Maar er zijn er ook die vraaggericht extra toegevoegde waarde willen creëren of vooral kiezen voor een extra fee of een stabiele uitbetaalprijs. En ook die leden willen we aan ons blijven binden. Dat zijn verschillende rollen waar we goed in moeten presteren."
Reijnders: "Het moet niet zo zijn dat de ene groep zich geremd voelt door de andere."
Supermarkten willen de handen niet binden.
Reijnders: "Er zijn best voorbeelden van partijen die daar wel in geslaagd zijn. Bakker Barendrecht en Albert Heijn zie je bijvoorbeeld vrij goed een lange verbintenis hebben." Scheringa: "Ook de retail is niet over één kam te scheren. De één schrijft elke drie maanden een nieuwe tender uit, en anderen zeggen: het gaat niet om de laatste cent aan de voorkant, maar om rendement op het schap. Je zoekt daarin een mix. En andersom zullen retailers niet al hun eieren in één mandje willen leggen. Zo doen we zaken met een heel scala aan bedrijven. En sommige zijn daarbij extra interessant, namelijk die waarmee we samen toegevoegde waarde zoeken. We denken dat er – net als met die sla – nog veel meer mogelijkheden zijn om met simpele innovaties toegevoerde waarde te creëren voor consument, retail en leden. In het verleden dachten we dat we dat als coöperatie helemaal zelf moesten doen. Maar dat hoeft niet altijd. Zo hebben we binnen Vitazon – onze blauwe bessentak – samen met een aantal leden geïnvesteerd in een sapfabriek. Dat is dus een nieuw soort bindingsmodel binnen de coöperatie."
Reijnders: "De helft van de investering is door individuele leden opgebracht en de helft door de coöperatie. En als het een succes wordt krijgen die leden naast hun marktconforme prijs extra dividend via hun aandeel. Dat zijn modellen waar je over kunt nadenken. Kijk, de coöperatie kent een belangrijk uitgangspunt: het gelijkheidsbeginsel. Dat is op zich goed, maar vaak ook hinderend. Onze ondernemers zijn niet allemaal gelijk en hebben verschillende wensen. Daar worstelen we al jaren mee. Ik denk dat een stukje van de oplossing is om te erkennen dat we het eerlijke beginsel van gelijkheid moeten handhaven, maar dat groepen wel verschillend kunnen zijn en hun eigen verdienmodel moeten kunnen creëren binnen de coöperatie. Aan die telersdifferentiatie willen we meer gestalte geven."
Scheringa: "Je wilt leden aan je gebonden houden door een stukje toegevoegde waarde te leveren. Dat doen we met een zo efficiënt mogelijke klok, met betalingszekerheid, door een kanaal te zijn voor GMO-subsidies, maar óók door samen de markt te bewerken. Zo willen we, met respect voor de coöperatie, groepen kunnen belonen voor wat ze extra doen. Bij Vitazon is dat de uitbetalingsprijs plus een dividend. En zo zijn we nog een aantal concrete modellen aan het uitwerken."
Reijnders: "Als je kijkt wat uiteindelijk de meeste zoden aan de dijk zet is het uiteindelijk toch het belangrijkste dat je slagen maakt in wat je uit de markt haalt. Als je tien procent kosten kunt besparen is dat al veel, maar tien procent meer opbrengst uit de markt tikt veel harder door. Overigens heeft dat samen met leden investeren twee voordelen. Gezamenlijk is zo'n investering gemakkelijker op te brengen, maar veel belangrijker is dat het leden meer gedreven maakt om iets te laten slagen. Ooit heeft de coöperatie hier een centrale appelsorteerlijn aangeschaft met de afspraak dat de telers hun product zouden brengen. Maar toen puntje bij paaltje kwam had die lijn op jaarbasis vier ton tekort. De financiële betrokkenheid en verantwoordelijkheid ontbraken of waren te vaag. Bij mede-investeren is
de prikkel veel directer."
Dit artikel komt uit het magazine Coöperatie. Coöperatie is een kwartaaluitgave van de NCR en biedt bestuurders, management en toezichthouders van land- en tuinbouwcoöperaties, onderzoekers en andere geïnteresseerden achtergrondinformatie en analyses. Klik hier voor meer informatie over de NCR en het magazine of mail naar ncr@cooperatie.nl.